【中童直播间】七彩虹司志兵:母婴服务不打价格战,出路何在?

中童传媒主办的第二届中国婴童产业动销盛典召开在即,我们请来了母婴行业的重磅级渠道代表,在“中童直播间”里跟大家先过几招!100+母婴社群同步直播,精彩不容错过,本期嘉宾会是谁呢?


采访嘉宾:七彩虹自然水疗创始人 司志兵

主持人:《中童观察》记者 李姗姗

记者:首先司总跟大家介绍一下自己以及七彩虹的经营情况吧。

司志兵:大家好,主持人好。我是北京七彩虹水疗的创始人司志兵,从事母婴行业十七年了。现在我主要是致力于母婴实体门店健康产业的转型升级,帮助母婴实体门店提高核心竞争力,倡导绿色健康新医疗。

我们服务的主要客户是全国开母婴馆的人群,主要是以游泳馆为基础,然后在现有游泳馆的基础上帮助他们转型升级,打造健康产业,把我们的的绿色医疗念植入到全国游泳馆中去。现在我们在全国的已有将近四百家合作公司。

记者:而我们了解到您之前是摄影师,现在却在经营水疗、月子中心、早教等,从摄影转向母婴服务大致是一个怎样的过程?

司志兵:其实,七彩虹一直致力于打造母婴生态圈。在刚开创业的时候,我和小伙伴们就感觉到在未来发展中,只卖产品将是非常困难的一件事情。所以,我们刚开始就是以客户为中心,打造一个综合性的母婴服务体。因而,现在我们涉及的服务项目也是比较多的,包括摄影、产后调理、绿色医疗、母婴超市、月子中心、母婴行业的绿色医疗学校、专业学校等等,我们还会和其他行业的从业者共同合作,在核心城市核心地区打造核心母婴商业圈。

而且当时我们感觉到母婴人群流失特别快,就想多增加入口,多增加一些利润点,现在从多年经营来看,我们的方向是正确的。

记者:因为“卖产品困难”才引进了母婴服务,母婴服务也会成为母婴门店的下一个增长点,您认为未来母婴服务发展的方向是什么?

司志兵:未来我们的门店之所以能够存在,或者是与众不同,都取决于服务。

服务是母婴行业的必备板块。因为我们服务人群是特殊的,也是国家最关注的两类人群,一是孕产妇,二是婴幼儿,如果只是单一在靠卖我们的产品去满足他们的需要的话是很难的。

母婴门店未来的发展方向应该是增加服务力的产品与项目,提高门店体验,改变产品结构与服务模式,打造让客户体验更好的门店。

记者:但是现在更多的母婴门店都是靠这个服务低价来引流留客,所以服务类的产品打价格战的现象非常严重,您怎样看待这个现象,有没有什么应对措施呢?

司志兵:如果把服务做成低价甚至免费来引流的话,我觉得是错了,至少现在很多门店他不可能把服务品质做上去。

因为生意的根本其实就是买卖关系。如果你与你的第一个客户,即员工,关系不好,员工收入不理想,他们也不可能为顾客提供更好的服务,这样就会形成恶性循环,服务也做不好,客户体验也不好,产品自然也销售不好。

最好的应对措施就是,要找到好的项目,或者结合自己的企业去引进或发展项目,与母婴产品相结合,提高转化率。单一的降价不是引流的好方法,我真的不建议大家去做这一块。

如果大家现在做服务项目,就一定要学会把卖产品的思维转化成服务的思维,我们的门店不是快消化短平快地运营,而是要有长期的规划。

记者:未来母婴服务成为门店经营的另一增长点,未来是否会从中高端化走向平民化?

司志兵:现在全国的游泳馆已经不是平民化了,而是“入不敷出”了,比如有的地方99元的“畅游”一个月,这连员工的基础工资也不够。

其实服务项目未来走向平民化不是绝对的,应该是看发展过程,比如说现有的一些项目,有可能再过多少年以后就有可能实现平民化,但相对只是一个趋势,靠人来服务的项目我觉得肯定还是会走中高端的价位。

记者:那从母婴服务人的角度来看,您对“赋能”这个词怎么理解的?

司志兵:我觉得赋能就是一种迭代的方式。

什么叫迭代?

简单讲,就是在你公司原有的基础上,如何去结合现有的技术、现有的项目去完善提升自己的商业模式,这是我对赋能的理解。

赋能,也应该分内部和外部。其实我们经营的永远离不开两类人,一类是员工,一类是客户。

记者:司总把员工排在第一位,看来对员工还是挺重视的。而现在有不少母婴门店老板反应,一场大型的嘉年华活动后员工走了一半,因为员工觉得累、没有价值,那在您看来,应该怎么给员工来赋能,减少员工的流失率?

司志兵:首先要关下员工的体验。很多门店都在做嘉年华以及很多的服务项目,我们换位思考,如果你自己去做这么多项目是不是能应付过来呢,说实在的,员工的体验真的不好。有的时候我去一些游泳馆里去看,里面真的很热,门店老板说我们不能在里面待着,但你想想,我们的员工在里面一待八到十个小时,我认为太不可思议了,所以要想给我们的员工赋能,首先应该从关心员工的工作环境。

当然,我们不是说去惯着宠着这个员工,毕竟“没有规矩不成方圆”,但我们老板应该关注到员工的体验。所以我们常说的管理赋能,不要说大而空,而是要从实在的比如改变员工的工作环境、工作绩效等开始。

而且我们过去抓业绩为主,现在我们上了服务以后就开始抓人才培养,这是对员工最好的赋能。

记者:但母婴服务是因人而异的,比如不同的员工做推拿或者给孩子洗澡,服务水平与效果都是不一样的,那么,在母婴服务方面怎样才能更好地把人才培养起来,给员工充分赋能?

司志兵:培养员工是一个长期的过程。

第一,大家在上这个服务项目的时候,其实很多老板都不是这个板块的专家,这样,你就要敞开胸怀,去和一些非常重视一体化运营的公司合作,而不是单一的靠技术,或者产品,你要看他背后的东西。和这样的服务公司合作,让他们去培养我们的员工,这一点非常重要。

第二,就我们自身来说,我们的老板的思维要从产品销售的思维,转变成服务营销的思维,营销不是推销。

第三,在培养的过程中,要选对人做对事。过去,我们在选人的时候,谁销售的好,我不管他服务意识,也不管其它,你销售做的好你就给我往上冲。而做服务不是这样。大家一定要在推销能力强的人和服务意识能力强的人之间去平衡。即选对人,做对事。

第四,选完了人,就是留人。说到这一点,很多企业都会说:我的企业有多少十年以上的人物。但是我们七彩虹是这样的:我们没有老员工,只有好员工。这是我们留人的一个最根本的理念。如果老员工在这里不合适了,我们会进行调岗或者辞退,我们不是为了留员工而留员工。当然,这个前提是,岗位要求要明确化。

另外,在培养的过程中,我们不搞商学院等各种名堂,而是结合当下我们能做什么事情,就去开展什么活动。

综上,两方面,一是内部如何去培养,二是外部如何去借助一些机构,去引进来,一起培养。

回到上一个话题,大家在说,很多人搞那种大的促销,然后员工流失了。其实这叫“杀鸡取卵”,有可能虽然销量非常好,但是,第一,没有赚到钱;第二,客流量严重下降了。这样的活动我真的不建议大家去搞。遇到这样的活动,员工其实非常辛苦,但是我们在利益分配的时候,没有做到合理的规划,员工得不到相应的报酬。

给员工赋能,一定是以我们企业价值的提升为前提的。比如过去我们是卖产品,现在我们是打造一家母婴服务中心,我们首先赋予了我们公司一个服务的价值。在这样的基础上,我们的员工也跟着提升了。所以我认为,所谓的赋能,核心是提升员工的价值和能量,这是我们企业要思考的问题。

记者:美好的时光总是特别短暂,今天的直播就告一段落了,谢谢司总带给我们的精彩分享。

司志兵:从第一家店开始,一路走到现在,其中的辛酸和大家一样。开放共赢,携手前行,明天会更美好!

感谢《中童观察》给我这次分享的机会,谢谢大家。最后,祝大家身体健康,全家幸福万事如意!