爱婴室:上海是个玩细活的地方




1天1平米十几元钱。这就是上海好地段的租金水平,一般的也要3~5元。那就做网上商城?对不起,上海地处电商发达的华东,又面朝大洋,海淘便利,竞争十分激烈。

 在高租金、海淘和电商的夹击当中,爱婴室却还稳稳当当地存活者,靠的就是“玩细活”。

 2007年,爱婴室正式进军线下门店,是婴童连锁的后进者。正是后进者低姿态,让他们时刻保持警惕着追赶,“门店每两、三个月修正一次,每天除了开新店就是优化老店,优化了不下十几次。别人也说我太折腾了。但是为了赶上别人就是要不停地更新。”爱婴室董事长施琼说。

市场日新月异,琢磨不定,但施琼找到一个稳定的参照标杆。“系统所有的修正,都有一个核心,就是围绕消费者。最开始很多人还有点不屑,但是真的要这么做。”

 上海是特殊的,上海的零售业更成熟,消费者挑剔无比。电商与海淘又提供了新鲜的购物体验,线上购买习惯正在成型,这还让上海的婴童连锁怎么活?

 施琼也曾经困惑一阵,但他得出的结论是:无所谓“消费习惯”,只有消费者的综合体验。谁能更好地满足消费者的综合体验,谁就是赢家。

 “零售真的是一个非常市场化的东西,我们的主要任务就是帮消费者挑好货,用更便宜的价格卖给他们,提供更优质的服务。”

 更好

 挑选好的商品是第一步。

 爱婴室现在的采购部门被称为“策略部门”。所有零售业者都知道采购的重要性,但是直接用命名的方式彰显部门的战略地位,并对部门团队施以心理暗示的企业很少。

 战略要地,自然责任重大。爱婴室的这个部门实行买手制,每一款商品上架后,买手都要对销量负责,并根据市场反馈及时调整。

 这种高压自然会通过买手机制传递到上游。

 既然是围绕消费者,好的产品,安全性任然是第一位的,特别是奶粉品牌,进场考核非常严格。“首先要看企业背景,整个供应链,奶源是哪里。” 以近期上架了一款高端奶粉1897为例,“1897我也去他们荷兰工厂看过,我觉得因为在国外工厂管理很标准化,安全没有问题。第二个是看营销,他的团队很认真,他们之前跟我们合作过,这时候我们都会是一个比较正面的评估。”

 更低

 如何保证低价?

 为了从供应商那里得到更优惠的价格,有时候施琼牺牲的是自己的账期。“原来我可能有账期,现在我说现款,甚至预付。”这一招成功地让爱婴室的价格水平直逼线上。

 “我们从来不被动参与竞争,包括价格战。往往都是后来我们越来越狠,直到对手没有还击之力。”

 但这无疑给自己更大的压力。“那就只能提高自身的运营效率了。”得益于早期引进的KA高管出身的职业经理人,施琼很早就开始重视单店产出。“我们也是经过不断的品类结构的调整,店铺升级更新,期间也亏了好多钱。”但结果是好的,爱婴室的毛利比刚开始上涨了10%。

 更优

 电商用低价冲击实体店,门店就必须在服务上更细致了。“比如灯光越来越柔和,通道越来越宽,空调会让消费者更舒适。再比如,下雨了,我们会准备一些雨伞等等。”施琼说,“我会给门店一些资金,让他们自己想办法做服务,做物流、做售后都可以。”

 爱婴室甚至将一家2000平米的店面扩张成3000平,腾出很大一部分空间给童车体验,消费者可以任意试推,并且价格贴着电商卖。

 “有时候你为消费者做的事情,他可能不知道。久而久之,他还是能感觉到的。其实消费者也没有什么怪要求,无非就是好的产品,好的服务。”施琼总结道。